Одним из новых и перспективных направлений в деятельности нашей логистической компании является оказание консультационных услуг сторонним организациям. Опыт работы наших сотрудников по организации эффективной деятельности отдела логистики привел к необходимости систематизации и практического использования этих знаний. Эта статья может оказаться востребована руководителями предприятий, неудовлетворенными работой собственного отдела логистики. Специалисты же могут, лишний раз убедится в правильности собственных взглядов на оценку организации работы, тем более что никаких, четко регламентированных схем логистического аудита, очевидно, просто не существует. Вообще же, существует много публикаций на эту тему, однако когда требуется найти само описание процесса аудита, конкретный алгоритм работы – возникают проблемы.
В современных условиях, конкурентоспособность логистической системы компании (и, как следствие – всей компании), определяется тремя составляющими:
1. Наличием квалифицированного и лояльного персонала;
2. Уровнем развития складской и транспортной инфраструктуры;
3. Использованием современных логистических моделей управления.
К сожалению, еще не все руководители предприятий готовы к восприятию системных проектов в области развития логистики. Тем более, что особенно остро проблемы в логистике встают при общем несовершенстве организации работы компании, ошибках и недоработках в системе управления и недостаточной квалификации персонала отделов логистики. Что же, в основном, предпринимается в этих случаях? Вызывается эксперт-консультант!
Но привлеченные консультанты по логистике обычно оценивают и дают внятные рекомендации только в тех функциональных областях, в которых они компетентны, сознательно не уделяя внимания наиболее сложным, системным проблемам организации бизнес-процессов на предприятии. В результате — практическая ценность этих «консультаций» и «рекомендаций» не очень высока. Тем более, что ответственности за внедрение инноваций не предусматривается.
Все это, нередко, вынуждает руководство компаний обращаться к независимым экспертным компаниям, с просьбой о проведении профессионального логистического аудита.
Что же подразумевается под термином «логистический аудит» и в чем его отличие от упомянутой «квалифицированной консультации»? Согласно существующему определению, «аудит – это системный процесс получения и обработки объективных данных об оцениваемых процессах и событиях, устанавливающий уровень их соответствия установленным или нормативным критериям и представляющий адаптированные результаты и предложения заинтересованным пользователям». Это довольно громоздкое и излишне «академическое» определение мы упростили, и понимаем под логистическим аудитом проводимую независимой стороной квалифицированную оценку всех звеньев логистической цепи компании, выявление «сильных» и «слабых» ее сторон, комплексную диагностику самой организационной системы предприятия, проведение анализа эффективности использования ресурсов и определение уровня конкурентоспособности логистической системы предприятия.
Очевидно, что логистический аудит по большей степени востребован на крупных коммерческих и производственно-коммерческих предприятиях, где задействован весь комплекс логистических операции (включая закупочную деятельность, производство и хранение продукции, ее предпродажную подготовку, а так же сбыт продукции конечным потребителям).
С точки зрения специалистов нашей компании, ключевой принцип логистического аудита – продвижение от общего к частному: от глобальных целей и принципов организации работы на предприятии, к причинам низкой производительности и неэффективности использования ресурсов.
Только оценка совокупности многих частностей может дать по-настоящему полный и достоверный результат.
В соответствии с этим принципом, например, локальная оптимизация только работы склада или только транспортной системы будет малоэффективна – такие решения принимают исходя из системного видения всего комплекса цепи поставок.
Для проведения логистического аудита, нами формируется экспертно-аналитическая группа, в которую включаются специалисты разных «ветвей» логистики (специалист по организации складских услуг, транспортной экспедиции, эксперт по производственной логистике, логистической бизнес-аналитике и т.д.).
Чрезвычайно важен профессиональный уровень привлекаемых специалистов. Они необязательно должны быть знатоками специфики конкретного бизнеса, но, по крайней мере, должны быть весьма компетентны в области теории и практики общей логистики и управления конкретными звеньями в цепи поставок. Это позволяет профессионально выявить резервы и скрытый потенциал, имеющийся на предприятии, и дать объективную оценку уровня его логистического менеджмента.
Разработанная нашими специалистами схема проведения аудита чем-то напоминает процесс обследования, диагностики и разработку схемы лечения заболевшего человека консилиумом врачей.
Как правило, комплекс мероприятий, в рамках проведения логистического аудита условно подразделяется на три основных этапа:
- изучение, «диагностика» существующей на предприятии логистической модели, и исходя из полученных результатов – формулирование целей и задач для дальнейшего исследования;
- разработка профессиональных рекомендаций, направленных на оптимизацию отдельных бизнес-процессов, разработку предложений по комплексному реформированию (если это необходимо), всей модели управления логистическими звеньями;
- участие в процессе внедрения рекомендованной логистической матрицы, коррекция рабочих мероприятий для более быстрой и эффективной ее адаптации на предприятиях компании-заказчика, исходя из специфических особенностей бизнеса.
На первом этапе, рабочая группа изучает области продаж (специфику розничных и оптовых клиентов), особенности складирования и транспортировки, а так же, основные характеристики производства. Затем эксперты группируют и обрабатывают результаты предварительного исследования и согласовывают с руководством компании-заказчика круг проблемных моментов, подлежащих аудиту.
Далее, при участии специалистов предприятия, наши эксперты формулируют вопросы, которые ложатся в основу анкет, вопросников, отчетов и определяют группы оценочных критериев, по которым будут оцениваться логистические операции. Для этого они отбирают из обширного перечня существующих моделей, показатели, которые наиболее применимы и эффективны для оценки на данном предприятии. Очень важно установить рабочие контакты между членами группы по аудиту и собственниками бизнеса: для предприятия вопросы, связанные с логистикой, являются значимой расходной составляющей, и важно, чтобы владельцы ясно представляли, какие выгоды они получат от квалифицированной оценки и внедрения оптимизированной логистической системы.
По окончании первого, предварительного этапа, можно переходить непосредственно к процедуре логистического аудита, который по форме можно разделить на внешний и внутренний. Есть разные мнения о том, какому из этих подходов следует отдать предпочтение на начальном этапе, но с нашей точки зрения, более эффективным оказывается проведение аудита внутри предприятия.
Обычно, процедура внутреннего аудита включает:
1. Работу с представителями компании-заказчика, по вопросам, имеющим отношение к логистике (транспорт, склады, запасы, поставки, система управления, мотивация сотрудников и т.д.);
2. Обработку выборки документов предприятия (первичная документация, рабочие регламенты и нормативы, отчеты как внутренние, так и внешние, должностные инструкции и т.д.);
3. Сбор исходных данных для проведения статистического исследования и точного описания бизнес-процессов в рамках существующей логистической системы.
Для повышения эффективности, желательно чтобы основные предложения по плану мероприятий аудита, идеи и решения исходили не напрямую от членов группы логистического аудита, а от представителей руководства предприятия-заказчика.
В ходе проводимого системного анализа выстраивается система показателей, которые можно разделить на четыре группы:
- показатели эффективности обслуживания клиентов и оценка качества их обслуживания;
- показатели, связанные с затратами на выполнение логистических операций. При анализе затрат проводят расчет «затраты–выгоды» – имея в виду выгоды, потенциально получаемые нашими клиентами от реализации тех или иных предложенных нами решений;
- показатели использования активов (складские сооружения и оборудование, собственный парк транспортных средств и т.д.). По нашему убеждению, значимые составляющие инфраструктуры компании, с расширением масштабов бизнеса и географии коммерческих операций начинают все больше сказываться на себестоимости продукции для производственных предприятий и товаров для торговых фирм;
- показатели специального маркетинга – изучение лучших предложений в практике фирм- конкурентов в областях, касающихся логистики.
Имея на руках результаты внутреннего аудита, группа может переходить к аудиту внешнему, основная цель которого- определение круга неоптимизированных процессов в работе компании, применение методов, используемых фирмами-конкурентами, а также выяснение уровня требуемого качества обслуживания. Проводится внешний аудит в виде рассылки анкет, опросников и выборочных собеседований с клиентами (представителями фирм из различных обслуживаемых сегментов рынка, покупателями с разным объемом закупок и из разных географических мест). Типовые формы вопросников и анкет адаптируются под каждого контрагента; при этом опрашиваются обычно как руководители компаний, так и рядовые специалисты-исполнители.
Анкеты выполняют несколько функций:
а) Они служат в качестве источника получения структурированной информации об оценке логистической системы компании-клиента;
б) В них высказываются предложения (иногда довольно дельные) по улучшению качества работы;
в) Являются показателем внимания со стороны специалистов компании к ключевым вопросам функционирования системы.
При обработке анкет основное внимание обращают на качество обслуживания клиентов, анализ причин и следствий по разным видам необязательных издержек. Полученные результаты позволяют группе по проведению аудита сформулировать комплекс рекомендаций в отношении будущей стратегии компании, указать изменения, которые требуется провести в действующей системе логистики и описать рекомендованную эффективную и производительную систему логистики.
В качестве примера предлагаю рассмотреть, как нами проводился логистический аудит в крупной производственно-коммерческой компании, имеющей в своем составе ряд промышленных мощностей, торгующие подразделения и управляющий коммерческий отдел.
В ходе проведения аудита было выявлено, что единый логистический процесс компании, естественным образом разбит на отдельные, смежные подпроцессы (закупок и поставок сырья для собственного производства, поставок готовой продукции с производства на накопительные склады, внутрискладские перемещения и предпродажная обработка, комплектация заказов и отгрузка продукции потребителям). Было выяснено, что основные проблемы возникали на стыке взаимодействия внутренних интересов подразделений предприятия. Предпосылками к этому явились, как размытые границы полномочий и ответственности руководящих сотрудников, зачастую имевшее место дублирование функций и должностных обязанностей, «сырые» регламенты работы, так и использование несовершенства информационной системы, некорректно консолидирующей сведения, поступающие от подразделений на разных этапах логистического процесса.
Целью работ стало выявление проблем, «узких» мест и резервов совершенствования логистической системы, повышение эффективности и производительности системы логистического обеспечения снабженческо-производственно-сбытовой деятельности компании.
Что же посоветовали сделать наши специалисты для улучшения логистики на этом предприятии? Поскольку перечень всех рекомендаций был довольно большим, перечислю и раскрою содержание лишь первых четырех позиций, более всего связанных с логистикой.
1. В области обслуживания клиентов:
1.1. Разработка системы обслуживания клиентов. Разработка классификации клиентов на основе изучения существующей клиентской базы и процедур работы с клиентами, анализ условий для стандартизации и формализации работы с клиентами.
1.2. Выводы по приоритетности работы с различными категориями клиентов.
1.3. Изучение и систематизация требований клиентов по разным параметрам.
1.4. Разработка стандартов обслуживания, включая обоснование применения разных моделей обслуживания клиентов.
1.5. Анализ и обоснование структуры добавленной стоимости (в зависимости от издержек) для разных категорий клиентов.
1.6. Расчет показателей эффективности и производительности работ при обслуживании клиентов.
2. В области транспортировки
2.1. Изучение условий для внедрения системы управления и планирования транспорта.
2.2. Анализ возможностей сокращения числа перегрузок.
2.3. Перечень мероприятий для исключения нерациональных грузовых перевозок по России.
2.4. Исследование существующего состояния и структуры парка транспортных средств.
2.5. Оценка показателей эффективности использования парка подвижного состава.
2.6. Изучения условий для введения системы мотивации водителей.
2.7.Анализ существующих процедур по найму внешнего транспорта.
2.8. Разработка системы учета и управления транспортными затратами.
3. В области складирования
3.1. Разработка системы управления складированием.
3.2. Анализ условий хранения и порядка учета продукции на складах.
3.3. Изучение процедуры отгрузки продукции со складов.
3.4. Исследование пропускной способности складов.
3.5. Оценка технологических процессов на складах сырья и готовой продукции.
3.6. Изучение причин задержек и простоев при разгрузке (погрузке) на складах.
3.7. Анализ «затраты–выгоды» наличия распределительного (центрального) склада.
3.8. Расчет показателей эффективности и производительности складирования.
4. В области управления запасами
4.1. Разработка системы управления запасами.
4.2. Анализ срывов, невыполнения сроков поставок.
4.3. Изучение особенностей работы с производителями.
4.4. Изучение порядка заключения и продления договоров.
4.5. Оценка процедуры выделения денег на закупки.
4.6. Анализ складских запасов
4.7. Разработка процедуры расчета и обоснования размеров и структуры запасов на всех этапах цепочки поставок (от розничных продаж до закупок сырья).
4.8. Разработка рекомендаций по внедрению систем аналитического прогнозирования.
4.9. Расчет показателей эффективности и производительности системы управления запасами.
Большинство специалистов-консультантов, да и логистических компаний, оказывающих услуги аудита как правило ограничиваются написанием итоговых отчетов, раздачей умных, но пространных рекомендаций, получают деньги и «умывают» руки.
Мы пошли другим путем. Наши специалисты не ограничиваются только изучением ситуации и формулировкой советов по улучшению работы отделов логистики.
Наше главное конкурентное преимущество – мы активно участвуем в процессе внедрения и адаптации новой модели логистики, исходя из специфики бизнеса наших заказчиков и текущего состояния грузоперевозок в Санкт-Петербурге и области.
Все наши предложения и рекомендации аргументированы и носят прикладной, практический характер, и мы несем за них ответственность.
Добродеев Дмитрий